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数字化转型如何赋能供应链管理

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2019-05-29 来源:高新南七道

 数字化供应链是基于物联网、大数据与人工智能等关键技术,构建的以客户为中心,以需求为驱动的,动态、协同、智能、可视、可预测、可持续发展的网状供应链体系。

阅读前思考:

 你如何理解供应链数据化?

 供应链数据化转型应该关注哪些方面?

 

CCFA做过一个零售业的调研,传统企业面临的最大问题是什么?25%的管理者说最大的问题是供应链管理,10%的管理者说最大的问题是物流成本上升。

 

可以说,在各种各样的原因里,供应链相关问题就占了两条,确实很具有挑战性。

 

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传统供应链面临挑战

 

1。 需求的快速变化与不确定性

 

供应链做的事情就是需求跟供应。

 

这种需求和供应也分两种,一种to B,一种to C。to B是面对企业,To C是面对消费者。在这两个情况里,都有需求变化,都有不确定性。

比如to B的需求变化。

 

过去企业产品多以硬件为主,现在很多企业在慢慢转向软件。哪怕有硬件,也不是以销售硬件为主。

 

思科以前做路由器、交换机等大型产品,都是按硬件卖的,现在越来越多的硬件设备或租或送,他们只是按月按软件使用收费,这种产品架构的变化对传统供应链就产生了很大挑战。

2. 供应链的预测与响应能力

 

过去交货是送出去就行,送的越早越好。

 

现在的收货时间,我们都叫JUST IN TIME。也就是在一个时间段,东西必须送到。早了不行,晚了也不行。

 

这就在考验供应链的反应能力,考验供应链的柔性有多大。这对企业来说就是一个很大的挑战。

 

3. 企业成本与风险控制能力

 

对新零售企业来说,成本最大的地方是什么?物流。尤其是最后一公里的物流成本最高。

 

此外,还有风险控制能力。三星为什么突然从中国消失,电池爆炸事件是一个很重要的原因。如何控制这种风险也是一个很大的挑战。

 

4. 全球化的外部协作能力

 

对于传统工业来说,全球化协作就是一个很大的挑战。

 

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什么是数字化供应链

 

中国的传统经济是制造业。

 

中国曾经是现在也是世界上最大的一个制造工厂,为什么中国能够在传统经济里拔得头筹,成为世界性工厂?就是因为中国有劳动力红利。

 

劳动力红利不单单是工人,还包括我们的技术人员,我们每年毕业的大学生。这方面,很多国家不能跟我们相比。

 

数字经济是伴随工业4.0出现的,它有几个明显的特点:

 

第一,必须要有数字。第二,必须要有网络。第三,要智能。这三点不可缺少。

 

数字经济红利是数字消费者红利。

 

世界上有38.9亿网民,中国就有7.51亿网民,这些网民中有7.24亿都使用手机。

 

为什么中国的数字经济一定会超过美国,因为美国没有这么多数字消费者。

 

美国的数字消费者一般都在东部西部等一些大城市,广大地区根本就没有这种所谓的数字消费者,所以他们的数字消费者红利有限,数字经济肯定会被中国赶上。

 

11是中国数字经济一个很明显的表现。

 

 

 

2018年双11当天,天猫卖了2135亿。可以说,数字经济在中国已经到了一种登峰造极的地步。

 

但是数字经济对我们的供应链也造成了很大的压力。原本在传统工业里,工业的预测响应能力就很难做,数字化经济来了,压力就更大了。

传统供应链有三流:物流、资金流、信息流。

 

传统供应链有推式供应链和拉式供应链。

 

什么叫推式供应链?就是根据对市场的预测,我把东西先做好,然后推向市场,卖多少就不知道了;比如瓶装水就是推式供应链。我只是预测客户的需求。

 

而拉式供应链则是根据客户的订单拉动供应链,客户响应度很高但供应链的压力山大。

 

推拉式供应链则是利用了推式的高效和拉式的快速响应,在企业中被广泛的应用。

 

但因传统供应链是串联的,有供应商,有核心企业,供应链也非常长,从供应商到用户会有很多的节点,很容易造成与客户之间的误解。

 

实际上,因为节点多,也很容易浪费时间,浪费效率。所以我们引进了数字化供应链。

 

数字化供应链是基于物联网、大数据与人工智能等关键技术,构建的以客户为中心,以需求为驱动的,动态、协同、智能、可视、可预测、可持续发展的网状供应链体系。

 

应用数字化供应链,整个供应链就变成了并联,同时也变成了网状。每个部门跟客户之间都能直接联系。

 

客户的需求变化可以通过网状直接回到各个部门,各个企业,让大家同时知道,在快速响应的同时,效率非常高,也可以降低风险。

 

首先,数字化供应链很重要的一点是以需求为驱动,而不是以自己的理解预测来驱动。

 

同时数字化供应链是动态的,这种动态是说你有一千种场景,就必须要有一千种供应链对应它。

 

其次,必须要协同。

 

传统供应链讲了两种协同,一种是企业内部的销售部门跟供应链部门一起联合预测,我们叫S&OP。

 

有了数字化字供应链以后,这种协同可能就不需要S&OP了。因为你有了足够多的数据,也可以快速反应,完全可以取代S&OP。 

 

有一家企业,刚刚开始使用数字供应链之后,发现效率提高了4.1%,营收提高了2.9%,销售增长了4%,成本降低了10%,库存降低了20~30%。

 

还有一家我们熟悉的海尔。海尔是一家传统零售企业,它们有一个COSMOPlat平台,这个平台是把包括设计师、模块商(上游供应商)、互联工厂、车小微(负责物流配送)等各环节组成,由传统串联的部门组织,变成共同面向用户的一个个“小微”。每个环节都直接跟客户相连。

 

数据打通之后,海尔与全球供应商的数据都被打通,海尔所有工厂数据也实现了共享。实现了用户方、企业和资源的零距离交互。

 

对于现在的一些用户对冰箱等的个性化定制,海尔这样做的好处是什么?

 

客户通过定制平台提出定制要求后,“个性化”订单能直达工厂,工厂通过智能系统自动排产,并将生产信息,自动传递给各工序生产线及所有模块商、物流商。

 

 

 

全流程透明可视。从订单到工厂的生产再到物流的任何一个环节实时可视,用户通过手机终端可以实时获取整个定单的生产及送货情况。

 

用户的定制需求和体验信息可上传至生产线相应工位,实现了对产品品质的提前管控,用户评价与员工薪酬直接关联。

 

借助大数据分析提供售后服务,通过物联网获取售出产品的自诊断和自反馈,可在故障发生前提前预测,实现用户零停机,在提升体验之余,还能帮用户节省备用机费用定制占比57%,订单交付周期缩短50%,效率提升50%。

 

海尔这个例子是在数字化工业应用上一个非常成功的一个例子。

 

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新零售与数字化供应链

 

马云提出新零售,新制造就是要支撑新零售。新制造又跟数字化有什么关系呢?

 

过去的制造就是制造产品,但现在的制造已经开始慢慢向服务方向发展,也就是说,制造业成为一种服务单位,给你提供服务。

 

我们都认为共享经济是消费方面的共享,比如共享单车、共享充电宝等。实际上,真正的共享经济规模是在企业这一端,特别是在工厂这一端。

 

工厂共享什么?可以共享很多东西。比如最简单的产能可以共享,并不是每个工厂它的产能总能100%的用到,往往是产能要么多,要么不够。产能共享,共享经济是新制造中的一个很重要的因素。 

 

对于新零售来说,新制造要做到Any where, Any time, Any product。是什么意思呢?就是在任何地方都可以做,任何时间都可以做,任何产品都可以做。因为有这样的要求,所以你必须要有数字化工业才能支撑。

 

数字化供应链跟新零售到底有什么关系?数字化供应链怎么去支持新零售?

 

现在,消费主导是非常明显的。有这样几个特点:

第一个特点,个性化。我的东西要跟别人不一样。

 

第二个特点,场景化。不是简单的卖东西,是讲故事,通过故事来卖东西。

 

第三个特征,全渠道。从线上到线下,都对供应链提出了要求。比如鞋子,以前是做38码就是38码,现在用户想要的可能左脚38码,右脚38.2码。 

有一家做西装的企业叫红领西装,它有一个网上平台,你可以把你需要的尺寸放上去,这个平台就会自动生成一个模板,然后这个模板会被送到工厂去生产。或者说你自己不会量,你可以去他的门店帮你量,最后也能实现个性化定制。

 

这些都是数字化供应链能为新零售所能做的。比如盒马鲜生。

用户先用支付宝或淘宝帐号登录才能购物,它们创建和培养了用户数字化能力。 一定要养成用户用数字化方式沟通的这个习惯。

 

订单的拣货、流转、打包和配送过程中全部是采用分布式的做法,不再是以单个订单为中心来作业。智能算法已经渗透到了盒马选品采购、销售、最后物流履约的全流程当中。

 

盒马实现全链路的数字化,员工通过智能设备工作,加快产品外卖到家速度,盒马的“日日鲜”,前一天晚上在各个蔬菜基地采摘的蔬菜,连夜包装,第二天一早上架,最快只要八小时。

 

智能店仓作业系统——智能的店仓作业系统,这套系统不仅知道货位在哪里,任务怎么派,并且还能对不同工种之间进行调动。

 

 

 

智能履约集单算法——基于线路、时序、客户需求、温层、区块实现最优的订单履约成本:在算法指导下系统把订单串联起来,并且保证串联出最优的配送批次,实现多单配送。

 

智能配送调度——依据配送员的位置、技能、对商品订单及区域的熟悉度做最优匹配,实现配送效率的最大化。

 

智能订货库存分配系统——依据盒马门店的历史销量,依据区域点开页面的次数及页面跳转成交的比例,去达成智能的库存分配。

 

广泛地对商品使用电子标签,将线上和线下的数据同步,线上下单线下有货, 后台统一促销和价格,实现供应链全链可视化。

 

 

4

新金融与数字化供应链

 

过去金融都是在银行的柜台上做,现在金融也开始平台化。此外,银行贷款要看你的信用,如果数据能转化成资产,那么数据也可以用作信用评估,所以数据化很重要。

 

数字经济也好,数字工业也好,都有这个问题,怎么把你的数字变成你的资产。最后是场景化。

举个案例,小雨伞保险不是一般的传统保险,它做的是场景化。

 

比如它出一款保险,是按天的。你今天保险多少钱,看你今天的锻炼情况,如果今天走路走了1万步,数据就传到它那里去了,它认为你锻炼得很好,风险比较小,明天卖给你的保险便宜五毛钱或者便宜两块钱。

 

它也有各种活动,大家一起比赛,可以给你多少折扣等等。他把这种保险行动变成一种场景。

 

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预测与计划数字化

 

供应链要预测大概做多少东西,什么时候,在什么地方,有了预测才能做计划。问题往往是需求复杂,很多很难预测,同时计划跟不上变化。

 

数字化供应链,第一可以通过各种各样的数据采集,来把控预测的一些关键数据。

比如说库存,供应商有多少库存,我有多少库存,外面市场上的经济价格指数怎么样,有没有什么重大事件影响我们的需求,然后这个数据一定要分享,在企业内部有销售计划平台,各个部门都能看到,销售部门、生产部门、物流部门都能看得到,同时可以把它扩展成企业跟企业之间共享,上下游都能看到我的销售计划的一些信息。

 

1. 采购数字化

 

采购最大的问题一个是暗箱操作,大疆的采购暗箱操作案,给公司带来10亿的损失,有45个人卷到这个事件里面,最后判了二十几个人坐牢。另外突然间买不到东西了,供应商不行了,这是供应链中断的风险。 

 

数字化采购,变成一种电子采购,全程透明,避免暗箱操作。还可以简化流程,减少成本。

 

2. 决策数字化

 

采购一般都是被动,来了订单,或者给个计划,来决策买什么东西,数字化可以变被动为主动,主动决策什么东西需要采购。

 

3. 供应商管理数字化

 

怎么去管理供应商,怎么选择供应商,用数字管理平台,直接看供应商24小时在做什么事情,哪里发生什么问题的话,我可以及早知道。

 

4. 制造数字化

 

远程模拟和数字孪生是制造数字化的2个重要领域。

 

远程模拟什么意思?就是我不需要在现场操作,远程去操作,特别是一些电站的操作,远程比较多。

 

数字孪生,我目前在做的事情,工厂在生产也好,物流在配送也好,同时有一套数字系统,跟它连在一起的,实际是怎么做的,这套数字系统也是怎么做的。

 

可以用数字系统监督模拟,你还没有问题的时候,数字系统你已经发现问题,会提前告诉你应该怎么做。

 

5。 物流数字化

 

采用IRD技术,这个技术是从大实验室先采用的。这个技术就是确认东西在什么位置,订单作业可以可视化,让物流管理和物流运输进入智能化管理。

 

怎么建立数字化供应链?

自动化,你必须要有自动化,因为你不能手工搜集数据,所以你的很多设备也好,生产设备包括你的体验在店也好,都要把它做成自动化。

 

信息化,你的数据一定要收集起来。

 

网络化,收到信息以后你要在网络里流转。

 

最后是智能化。

 

一般我们在做数字化工业都一步一步去做,绝大部分的工厂现在都还是在自动化。

 

6

数字化供应链都用到哪些技术?

 

第一,物联网。

 

我们看数据采集有各种各样的东西,有RFID,有摄像头,有扫描枪,再往上一层是数据集成,然后是信息处理,人机界面。你这些信息怎么把它整合在一起,人跟机器怎么互动,这就是平台,就是物联网。

 

物联网技术必须跟云计算连在一起,很多企业不可能自己拥有设备,拥有人员,去管理这套东西,我们可以充分利用云计算。

 

第二,认知供应链。

 

它是可以学习的,它不只是按照人的命令行事,也可以辅助你人来做思考,去决定,还可以帮助人去理解问题,哪里有问题,帮助你做决策,发现一些关联性,这个是认知供应链。

 

机器人也分自适应机器人,装配机器人。什么意思?一个装配机器人,原来你给它编码走直线,碰到桌子不能走了怎么办,按照程序退回来。

 

自适应机器人就是碰到就拐弯了,绕过去了。

 

设备坏了,坏了再去告诉你怎么修,这是一般最简单的智能,智能是预防性,它会告诉你,你这个设备大概还要多久就要坏了,你该去做维修了,认知供应链和智能制造,这是最大的一个差别。

 

第三,区块链。

 

区块技术是一个分布式,没有中心,是点对点的做。这种技术有不可篡改性,你记录以后就没法改了,还有开放,隐私等等好处。

 

区块链在供应链数字化有两大作用,一个是做供应链金融,一个是做产品追溯。

 

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数字化的供应链现状跟未来

 

过去的供应链设计是串联的长链,数字化的供应链是网状的并联。

 

有人做过一些统计,53%的企业是数字化入门者,只是在做单点实验;35%的企业是数字化探索者,已经在做局部推广;10%的企业是数字化组织者,已经开始扩展复制,2%的企业是数字化转型者,开始运行管理;0.1%的是颠覆者,能够发明、创造一些数字化的优化创新,这个是我们国内目前的现状。 

 

作者:王寒波先生Mr. Hanbo Wang

香港大学SPACE中国商业学院客席讲师

思科(Cisco Systems, Inc)全球客户价值链管理总监

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